Par Christopher Bryant

Le projet représente le volet « action » en développement local. Sans les projets, il n’y a pas de développement socio-économique d’un territoire. Il existe différents types de projets, du projet global d’un territoire au projet spécifique. De plus, les projets peuvent être conçus pour le secteur privé et/ou pour la collectivité. Bien que les rôles d’une agente ou d’un agent de projet varient d’un projet à l’autre, il existe des questions génériques, des approches et des outils qui s’appliquent à tout projet.

Ce texte a pour objectif général de présenter aux agents et aux agentes de développement rural un ensemble d’outils et d’approches utiles pour la construction et la mise en œuvre de projets de développement bénéfiques à une communauté, à une région ou à un secteur d’activité donné. Plus précisément, nous cherchons à :

Le projet représente le volet « action » en développement local. Sans les projets, il n’y a pas de développement socio-économique d’un territoire. Il nous permet donc de compléter la boucle du processus de développement qui consiste en la planification du développement, la mobilisation des intervenants et des différents segments de la population (que l’on appelle souvent la fonction de l’intégration en développement), l’action elle-même et le suivi et l’évaluation.

Une série de projets ne constitue pas nécessairement un processus cohérent de développement socio-économique d’un territoire. Par contre, un projet global et bien structuré pour le développement d’un territoire est mis en œuvre par l’entremise d’un ensemble de projets bien choisis afin d’atteindre la vision globale du territoire ainsi que de ses orientations stratégiques principales.

Avant de présenter les principes de construction et de gestion de projet, il est donc essentiel de bien comprendre que le développement socio-économique d’un territoire peut se faire en élaborant une vision collective pour ce territoire. Cette vision possède de multiples facettes et s’articule autour des orientations stratégiques dont le choix est largement appuyé par les intervenants du milieu et par la population.

Une orientation stratégique est un ensemble d'opportunités et/ou de défis que l’on peut poursuivre afin d’atteindre la vision collective du territoire et les grands objectifs du développement socio-économique. Il est important de définir et choisir les orientations stratégiques pour un territoire, parce que chaque orientation stratégique peut être liée aux intérêts présents dans le milieu, y compris ceux des différents intervenants. Chaque orientation stratégique représente le moyen de mobiliser les intérêts présents, les intervenants et les segments de population appropriés.

L’orientation stratégique devient effectivement l’outil pour planifier le développement, mobiliser les intérêts et les intervenants et pour passer à l’action. C’est une approche efficace qui rend le processus de développement plus facile à saisir et à mettre en œuvre. Cette approche fournit l’encadrement pour identifier les projets, pour communiquer avec les intervenants et la population, et pour renforcer le sentiment d’appartenance au territoire par les personnes impliquées.

Il existe plusieurs types d’orientations stratégiques, à savoir l’orientation sectorielle (p. ex. l’agriculture, l’agrotourisme, l’écotourisme, le développement commercial), l’orientation thématique (p. ex. l’entrepreneuriat, la protection de l’environnement, la formation de la main d’œuvre) et l’orientation géographique(p. ex. la revitalisation du centre-ville d’une petite ville, la mise en valeur d’une zone côtière). Évidemment, des orientations stratégiques peuvent également être définies en utilisant une combinaison de deux ou trois de ces types « purs » (p. ex. le développement commercial du centre-ville, la formation de la main d’œuvre dans le secteur agro-alimentaire). Dès que l’on commence à définir une orientation de façon plus précise, plus on approche d’une description de projet. En effet, une orientation stratégique bien spécifiée est un exemple d’un projet global pour le développement d’un territoire.

L’identification des orientations stratégiques pour un territoire rural nous donne la clé pour planifier le développement socio-économique de celui-ci. Si la planification stratégique du développement des territoires a souvent rencontré des échecs dans les années 1970 et 1980, l’approche basée sur l’identification des orientations stratégiques s’est avérée beaucoup plus efficace, parce que liée plus directement à l’action, aux intervenants et aux intérêts dans le milieu.

Ainsi, chaque orientation stratégique devient l’objet d’un processus de planification stratégique, dont les principales étapes sont illustrées à la figure 1.

La poursuite de ce processus de planification stratégique pour chaque orientation stratégique permet de mobiliser les intérêts et les intervenants les plus appropriés pour cette orientation (p. ex. par une table de concertation ou un groupe de travail des acteurs intéressés par l’orientation stratégique « agro-tourisme »). Ce processus permet aussi le respect des capacités différentes qui peuvent exister sur un territoire entre intervenants et les gens intéressés par les différentes orientations.

Créer une vision pour une orientation stratégique nous aide à mieux positionner une orientation stratégique dans le processus global du développement du territoire. Elle permet l’élaboration d’un ensemble d’objectifs pour l’orientation en question. L’étape de l’analyse et du diagnostic pour l’orientation permet de souligner l’état de « santé » des activités associées à l’orientation, ainsi que les ressources disponibles, les tendances lourdes qui la façonnent et sa situation par rapport aux autres territoires. L’action s’articule autour du choix et de la mise en œuvre de projets qui permettent l’atteinte de la vision. Enfin, le suivi et l’évaluation sont fondamentaux pour une gestion efficace et pour ajuster au besoin les plans globaux et les plans de projets spécifiques. La cohérence entre toutes les actions poursuivies dans chacune des orientations stratégiques peut être assurée par une communication constante et efficace entre les différents groupes de travail ou tables de concertation, p. ex. par l’entremise d’un comité de suivi ou de pilotage.

      vision

¬ intégration continuelle ®

Figure 1 : Les étapes dans la planification d’une orientation stratégique

Types de projets 

Il y a deux façons principales de catégoriser les projets en développement local (en milieu rural comme en milieu urbain).

Un projet global peut être défini pour une orientation stratégique particulière ou pour tout le territoire. Ce genre de projet fournit un cadre et une raison d’être des différents projets spécifiques choisis et poursuivis. Le projet global s’avère particulièrement utile pour mobiliser les forces vives du territoire, et pour maintenir le momentum en termes d’action et de planification.

Le projet spécifique est plus ciblé, impliquant un nombre d’intervenants restreints. Le projet spécifique représente l'outil essentiel pour atteindre la vision et les objectifs du projet global.

Cette distinction se base sur le rôle du secteur privé d’une part et les secteurs publiques et associatifs d’autre part. Le projet d’entreprise fait partie du processus de développement local en milieu rural (et en milieu urbain), parce que l’on se doit de chercher une convergence entre les intérêts privés et individuels, y compris ceux de l’entreprise (firme, exploitation agricole, exploitation forestière), et les intérêts collectifs. Les projets d’entreprise sont d’une importance capitale en terme de création et de maintien de l’emploi. Les projets collectifs visent entre autres la mise en place d’une infrastructure adéquate (physique, institutionnelle, éducative, formation, ...) pour encadrer et encourager le développement économique et social voulu, et pour mettre sur pied des projets d’entreprise communautaires ou collectifs.

Les rôles des agentes et des agents par rapport aux projets peuvent être soit passif soit proactif.

Ces deux grands types de rôles peuvent varier d’un projet à un autre, même au cours de la construction et de la mise en œuvre d’un projet.

Un rôle proactif comprend les rôles d’initiateur, de catalyseur et de gestion par rapport aux projets. Même dans le contexte de projets d’entreprise privés, l’agent ou l’agente peut poursuivre un rôle proactif au départ pour ensuite assumer un rôle de support à l’entrepreneur, p. ex. l’identification d’une idée de projet d’entreprise (par l’agent ou l’agente) et son transfert au secteur privé. Ce genre d’activité est au cœur même du programme-type de remplacement des importations.

Les éléments clé du développement local sont représentés par les 6 « p » , dont un est le Projet lui-même. Les autres «  p » s’applique aussi bien au développement local dans son ensemble qu’à la construction et la gestion de projet. Voici les 6 « p » :

Le projet complète la boucle du processus de développement.

Tout projet comme le processus global doit être bien planifié.

La participation soit de certains segments ou représentants de la population à certaines étapes, p. ex. l’identification des idées de projet) peut s’avérer cruciale pour avoir des bonnes idées, pour contribuer à l’équipe de mise en œuvre et pour faire le suivi d’un projet.

Monter des projets en partenariat est un des moyens privilégiés du développement local.

Il est important de se rappeler que la réussite du développement local et d’un projet dépend des personnes (des agentes et des agents, des fonctionnaires, des entrepreneurs et leurs familles, des investisseurs, des citoyens ...) et non uniquement des institutions et des programmes.

La gestion de projet, comme le développement local dans son ensemble, demande un processus continu de communication et de suivi.

Voici les différentes étapes pour la construction et la gestion de projet. Il est à noter que certaines étapes sont discutées plus en détail dans la troisième section. Il est aussi à noter qu’il existe une importante rétroaction entre les différentes étapes qui ne doivent pas être considérées comme des étapes dans un processus linéaire de construction et de gestion de projet.

Dans le cadre d’une orientation stratégique particulière, et une fois les grands objectifs fixés, on peut procéder à l’identification des idées de projets potentiels. Plusieurs approches sont possibles, et une qui est efficace c’est de poser un ensemble de questions à un groupe de participants (intervenants, groupe de travail, groupe de citoyens intéressés) pour les faire réfléchir sur les initiatives possibles. Voici quelques questions utiles pour démarrer la réflexion et la créativité chez les gens :

Pourquoi faire une mise en ordre de priorité de projets pour en choisir certains d’entre eux seulement? Il y a deux raisons principales :

Il n’y a pas de recette-cuisine pour mettre les projets en ordre de priorité. Toutefois, des critères génériques qui sont souvent utilisés en développement local sont présentés à la figure 2. Ces critères peuvent être évalués en attribuant des mesures quantitatives aux réponses ou tout simplement en les utilisant pour structurer une discussion du choix de projets.

Figure 2 : Critères pour la mise en ordre de priorité des projets

Même quand nous avons fait des choix, nous sommes confrontés par le défi de la gestion de plusieurs projets à la fois. Les défis sont multiples :

Ce dernier défi est particulièrement important pour les agents et les agentes de développement. Leur propre temps est toujours limité, ainsi que celui des autres membres d’une équipe ou d’un partenariat. Il faut donc chercher une cohérence entre les projets en cours et les ressources nécessaires pour les mettre en œuvre. Un outil utile à cette fin est la grille d’analyse d’un programme d’action (figure 3). Tous les projets sont ordonnés sur la grille, ainsi que plusieurs éléments nécessaires pour la planification d’un projet. Cette grille peut être aussi utilisée pour faire le suivi de l’ensemble de projets pour lequel un agent ou une agente a une responsabilité importante.

Figure 3 : Le programme d’action d’un agent ou d’une agente de développement ou d’un organisme de développement local

La planification d’un projet implique des choix. Ces choix sont multiples; les principaux choix à faire sont :

Plusieurs de ces étapes impliquent d’autres membres de l’équipe ou partenaires. Quand il s’agit d’un vrai partenariat, les partenaires sont nécessairement impliqués dans ce processus de planification.

Une fois que les ressources nécessaires sont rassemblées et le projet démarré, il est important d’apporter une attention constante aux rôles et aux responsabilités de chaque membre de l’équipe et des partenaires.

Donc, il faut vérifier le déroulement du projet. Ceci est d’autant plus difficile pour un projet impliquant plusieurs personnes ou partenaires. On fait le suivi des rôles et des responsabilités de chacun, et des ressources engagés et actuellement utilisées par chaque membre ou partenaire. En cas de difficultés, il est essentiel de communiquer avec tous les participants et participantes et au besoin, de faire les ajustements nécessaires dans la répartition des responsabilités et dans les ententes de participation. Ce processus est essentiel si l’on veut maintenir le momentum d’un projet et la participation efficace de tous et de toutes.

En développement local, une proportion importante de projets nécessitent un travail en équipe ou de partenariat. Un partenariat permet un regroupement de ressources, augmente l’efficacité des projets et regroupe des intérêts différents du milieu, contribuant ainsi à la construction d’une solidarité territoriale.

Les projets de partenariat posent des problèmes particuliers parce que les différents partenaires ne sont pas sous l’autorité d’autres partenaires. Certaines difficultés potentielles ont déjà été mentionnées dans ce texte. Pour qu’un projet en partenariat reste opérationnel, il faut donc accorder une attention très particulière à la communication entre les différents partenaires, à la définition claire de leurs rôles et responsabilités dans un projet, et à l’identification des ressources qu’ils devront engagées dans le projet, et un suivi constant afin de corriger le déroulement d’un projet en cours de route.

Les principes d’un projet en partenariat sont présentés à la figure 3. On souligne les principes d’initiation d’un projet ainsi que ceux associés avec le maintien d’un projet en partenariat.

Souvent, pour concrétiser un projet en partenariat, on se doit de présenter une proposition à chaque partenaire, et aussi aux bailleurs de fonds. Dans les deux cas, il est bon de se rappeler plusieurs principes (figure 4).

Figure 4 : Les principes pour initier et maintenir un projet en partenariat

Figure 5 : Les principes pour la préparation de proposition de projet en partenariat ou pour les bailleurs de fonds

Un projet est défini par plusieurs composantes :

Pour construire un projet pour qu’il puisse être planifié et géré de façon efficace, il est habituel de poser plusieurs questions structurantes, que voici :

Afin de planifier et de prévenir les difficultés éventuelles, il est utile d’avoir une réponse à la question suivante : Pour chaque partenaire, quels sont ses objectifs, ses ressources, sa performance antérieure, ses capacités ?

L’ensemble de ces considérations a déjà été mentionné implicitement dans le contexte du programme d’action (figure 2). On peut également les présenter pour un seul projet en forme graphique (figure 6). On l’appelle le calendrier de planification d’un projet.

Son avantage est de souligner la différence entre deux types d’activités d’un projet. D’abord, il y a certaines activités ou étapes qui doivent respecter un cheminement linéaire, c’est-à-dire qu’on ne peut pas commencer avec l’activité (2) avant d’avoir complété l’activité (1). Cette séquence s’appelle le cheminement critique d’un projet. Deuxièmement, certaines activités peuvent se dérouler tout au long du projet (comme le suivi) et ne dépendent pas des résultats d’autres étapes (p. ex. la collecte permanente d’une documentation pertinente).

Le suivi représente l’aspect permanent de l’évaluation du projet, permettant l’ajustement des ressources, des activités et des responsabilités en cours de route.

De plus, il est normal de vouloir évaluer les résultats du projet, une fois terminés. Encore une fois, on peut entreprendre cette évaluation en posant plusieurs questions :

Évidemment, il est plus facile de répondre à cette question si les objectifs ont été formulés en termes concrets et si le progrès du projet a été évalué de façon quantitative tout le long du projet.

Bien que les réponses à cette dernière question traitent des activités intermédiaires et internes du projet, elles sont néanmoins importantes. En effet, elles contribuent à déterminer la capacité de gestion des personnes responsables de la direction du projet et, pour les projets en partenariat, si le même genre de partenariat peut fonctionner de nouveau sur le territoire.

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